若手経営者

　2022年の終わり辺りから、物の値段がドンドン上昇しています。30年間続いたデフレは終焉し、新たにインフレの時代が到来しました。デフレの始まりを振り返るとソ連邦が解体され、ベルリンの壁が壊され、東西のドイツが統一され、冷戦が終わったことをきっかけに、グローバル化が始まりました。それに伴い、世界中の工場は中国へ移り、中国の安い人件費とロシアの安い燃料で商品が作られるようになり、人件費のせどりが始まりました。中国に移った工場のおかげで、ものづくり立国だった日本は、30年もの間デフレに苦しみ、失われた30年を迎えました。2022年ロシアのウクライナ侵攻を機にロシア、中国とのグローバル化の蓋が閉ざされたように感じます。少しずつ、中国へ移った工場は平和で人件費の安い（円安の影響）日本へと戻りつつあります。多分、デフレ時代の企業経営と新たに始まったインフレ時代の企業経営は全く違う手法となり、過去の経営が意味をなさない、新たな時代の幕開けとなりました。
　私と付き合いがある若手経営者は、大半が東南アジア在住となりました。なぜ海外に住むのかを聞くと「日本は税金が高く、金利が安い国だから」など、東南アジアの国々と日本の違いを理由に挙げていました。一例をあげると、ベトナムやカンボジアは銀行金利が5%以上。コロナ前に定期預金に入れていたお金が為替も相まって1.5倍近くになったそうです。1,000万円預けていたら、1,500万円です。「そのお金で遊んでいます」とのこと。
でも、1番大きな理由はアジアの国々は大きく成長していて、日本の30年、40年前の状況と似ているので、投資するにも予測しやすいからだそうです。
　若手経営者との食事会では有益な情報を得られました。少しご紹介します。昔、私は彼らからビットコインが7万円の時に買うように勧められました。私は、「そんなコインが上がるわけない。汗水垂らして働け」と叱ったようです。そして、そのビットコインは今、600万円を超えています。あの時に買っていたら…トホホ！
　彼らの特徴は、あまり働いているように見えないのですが、フットワークが軽く、日本国内はもとより海外でも簡単に動きます。彼らを見ていると、フットワークとは、努力しても急に高められるものではない、その人の持つポテンシャルのように感じます。
身軽に動けるから大きな組織を作らなくても、政治、税金、金利、仮想通貨、不動産、などで人脈を築き、利益に繋がる情報が集められます。フットワークの軽さ、つまり行動力は人に情報をもたらし、持つ者と、持たざる者の仕事の出来栄えに差を生じさせるということです。
　フットワークを軽くして動きつつ、仕事だけに染まるのではなく、食べる、遊ぶ、楽しむ、といった「リフレッシュ」も気軽に楽しむ。フットワークの軽さは日々の仕事により良い結果をもたらし、プライベートも充実させる好循環を生み出します。

Bangkok-バンコク-

　2024年1月、タイ・バンコクへ行ってきました。目的は2つ。1つ目はバンコク在住の経営者との面談です。友人である若手経営者とバンコク在住の経営者とゴルフや食事をして交流を深めました。2つ目は私がリフレッシュするためです。普段、バンコクへ行く時は、家族、友人、社員など、一緒に行く人に喜んでもらうことが目的ですが、今回は、若手経営者数人と現地で合流した以外は1人で過ごしました。
というのも、昨年、多忙な一年を過ごした影響で12月に体調を崩し静養することになったからです。その間、ベッドで「自分の人生これでいいのか」と自問自答していると、これからの人生は「こう生きたい」という指針のようなものが芽生えました。
大きく3つあります。
■1つ目「幸せの根幹は健康である」
今までの私は、あまり身体を気遣わずに生きてきました。健康な時は平気でしたが、病気になると「身体は労わってあげないダメだ」と思うようになり、朝、1時間弱のウォーキングを行っています。その結果、身体の調子がすこぶる良くなっています。身体って正直ですね。
■2つ目「頑張らない」
私（経営者）は日常の仕事や与えられた役割を、ついつい無意識に頑張ってしまいます。今までなら、現状の仕事に加えて、優先順位の高い仕事が入ってきた場合、どちらも睡眠時間を削って頑張っていました。しかし、「頑張らない」「無理しない」と決めてからは、期限までに難しいと感じたら、「ごめんなさい」と、あっさり謝り、許してもらうようにしました。
■3つ目「楽しいこと、やりたいことだけをやって生きる」
難しそうなテーマですが、必要だったのは、周りの人に自分の生き方をわかってもらう「努力」これだけでした！月に数度リフレッシュすると決めて、海外で1人の時間を過ごす。私の仕事は大半が人と会って話すことに費やされるため、自分1人で過ごす時間はこの上なく幸せです。私にしかできない仕事以外は誰かにやってもらいます。
考えてみると、私にしかできない仕事は「考えること」「動くこと」。具体的には「未来ビジョンを考える」「ビジネスモデルを考える」「事業計画をたてる」「組織を改革する」「有益な情報を収集する」です。
　1人の時間に、これらを整理整頓できます。でも、なるべく考えないようにしています。リフレッシュにならないから（笑）。
今回のバンコクでは「のんびり」をテーマに1人の時間を過ごしました。寝たいだけ寝る。プールでジュースを飲みながらボーっとする。サウナで汗をかく。食べたい昼ごはんを考えて、飲食店までの移動手段を決める（行きはタクシー、帰りは地下鉄）。ホテルのボーイにカタコトの英語で行き先を伝えて、タクシードライバーと金額の交渉までしてもらい出発。店ではタイ語しか伝わらないのでメニューを指差しながらオーダーする。ゆっくり食事をする（クセの強いスープだった）。帰りは地下鉄に乗るためにGoogleマップで最寄駅を探し、路線を確認。切符の買い方がわからなかったがGoogleを利用して切符を購入できた。最寄駅に帰ってきたら、すこし寄り道。途中で買ったジュースを片手にぶらぶら。目の前にあった足マッサージ屋さんに立ち寄り、ホテルへ帰って昼寝。どうですか、みなさん、いいでしょう！
　考える、動く、話す、食べる、遊ぶ、楽しむ。毎日、楽しく遊んで、情報を得て稼ぐ…。
「やりたいこと、楽しいことしかやらない」は、意外と正解かもしれません。いや、絶対に正解だと思います。

天下人

織田信長「鳴かぬなら　殺してしまえホトトギス」
豊臣秀吉「鳴かぬなら　鳴かせてみせようホトトギス」
徳川家康「鳴かぬなら　鳴くまで待とうホトトギス」
こちらは有名な天下人3人のことを詠んだ句だと言われています。よくそれぞれの性格を言い表しているように思います。信長は過去の権威や慣習を潰し、新たな道筋をつくりました。その過程で多くの反抗があり、多くの犠牲を強いられました。秀吉は信長家臣団の重鎮でした。その秀吉が謀反人・明智光秀を倒し、内部抗争を勝ち抜き、終盤はほぼ戦争をすることなく、相手を懐柔し、天下統一へと導きました。豊臣政権の5大老の筆頭だった家康は秀吉の死後、時間をかけて豊臣派を潰し、徳川派を増やし、中から豊臣政権を食い潰し、徳川幕府を樹立した後に豊臣家を滅ぼします。
-天下人年表-
■織田信長
1534年 信長誕生
1551年18歳家督を継ぐ・大うつけ
1559年尾張一国統一・信友、信行打ち取る（ここまで相当な苦労があった・26歳）
1560年桶狭間の戦い（27歳）
1568年足利義昭奉じ、上洛（35歳）
1582年本能寺の変（49歳）
■豊臣秀吉
1537年秀吉誕生
1554年織田信長に士官（17歳）
1582年備中高松城の戦い（46歳）
1582年本能寺の変（46歳）
1583年賤ヶ岳の戦い、柴田勝家を滅ぼす（47歳）
1585年関白宣下（49歳）
1598年伏見城にて死去（62歳）
■徳川家康
1542年家康誕生
1560年桶狭間の戦い（18歳）
1562年信長と同盟（20歳）
1582年本能寺の変（40歳）
1586年秀吉と臣従関係（44歳）
1598年秀吉死去（56歳）
1600年関ヶ原の戦い（58歳）
1603年征夷大将軍（61歳）
1616年家康死去（75歳）
年表はいくつかの参考資料をもとに作成しましたが、資料により少し誤差がありますのでご容赦ください。
信長と秀吉の年齢差は3歳、秀吉と家康の年齢差は6歳です。生涯年表を紐解くと、この3人の人生がうまく絡み合っているのがわかります。まず、桶狭間の戦いで信長の人生賭けての大博打で今川義元を破ります。それにより、家康は人質生活から逃れることになります。その後、信長は本能寺の変で死去しますが、信長の後継者争いを経て3年後秀吉が関白となり実質天下を手中にします。家康は本能寺の変の後、今川、武田の領地を手に入れ、秀吉に次ぐ大大名となります。秀吉の死後、2年後関ヶ原の戦いにて石田三成を破り、5年後征夷大将軍となり徳川幕府を開きます。最終的に天下は家康に落ち着きますが、秀吉よりも家康の年齢差が6歳なのに、秀吉が亡くなった後19年も長生きします。
長寿は何物にも変え難い強い運を運んでくれる様に思います。また、特筆すべき点は信長の死後3年で関白になった秀吉。秀吉の死後2年で関ヶ原を勝利し天下を手中に収め、5年で征夷大将軍となり、徳川幕府を樹立した家康。学びとしては、天下人の死が大きく運命を変えるポイントとなっている事。そのポイントでなりふり構わず動き、天下を手中に収めたという点ではないでしょうか？人生の勝負所がいつなのか、見極めたいですね。

謹賀新年

明けましておめでとうございます
昨年中は格別のご愛顧を賜り厚く御礼申し上げます。
皆さまの健康にお役に立てますよう
一層のサービス向上を重ねて参りますので
どうぞよろしくお願い申し上げます。
今年もよろしくお願い申し上げます。。

織田信長〜桶狭間〜

歴史上で好きな人物はと聞かれたら「織田信長」「坂本龍馬」と即答できます。しかし、なぜ好きなのかと聞かれると、その理由を答えることはできません。彼らの伝記を読み、時代を切り開くような生き様に私自身が共鳴（共鳴は心から湧き出るもの）したのかもしれません。この2人には共通点があり、最期は謀反や暗殺によって生涯を閉じます。言うなれば、志半ばで亡くなってしまった点が残念でなりません。
　織田信長が歴史の表舞台に出るのは、「桶狭間の戦い」だと思います。今川義元軍約25、000人に対し織田信長軍約3、000人。まともに正面からぶつかれば織田軍はボコボコにされます。しかし、勝ったのは織田信長。その勝因には現代でも通じる学びがあります。
その勝因を紐解くために、まずは織田信長と今川義元の戦力の差を見ていきましょう。
【戦力の差1】身分
織田信長の父、織田信秀は尾張の半分を支配していた織田大和守に使える「清洲三奉行」の中のひとり、織田信長は尾張の守護代の家柄でした。今川義元の今川家は、駿河国、遠江国の守護大名という家柄で、身分上は完全に今川義元の方が上です。
【戦力の差2】軍事力
桶狭間の戦いに際して、織田信長は3、000人程度の兵士しか動員できなかったのに対して今川義元は25、000人程度の兵を動員していました。兵の人数だけでも10倍近い差があります。本来ならこれだけの圧倒的な差があれば、信長に勝ち目はないと考えるのが妥当です。
【戦力の差3】経験値
それぞれの軍を率いる将としても、家督を継いで間が無い織田信長に対して今川義元はいくつもの戦いを経て、駿河・遠江・三河の国を着実におさめ、「東海一の弓取り」と言われ、文武両道に優れた人物でした。武田や北条と三国同盟を結ぶなど目覚ましい活躍を見せていて、弱体化した室町幕府を支え天下に号令できる人物であると注目されていたことからも、経験に大きな差があることがわかります。
　戦力の差1〜3で書いたように、本来「桶狭間の戦い」は織田信長が勝てる戦いではありませんでした。織田信長の勝因は桶狭間という地の利を生かし、今川軍の数的優位を潰して、奇襲をかけたことでした。相手の優位なところを潰し、自分が優位なところだけで戦い、勝つ。
　「桶狭間の戦い」を調べていくと、戦力の差1〜3を覆すために織田信長は、打てる手をいくつも打っていることに気づきました。その一つが『偽の手紙』です。今川方に寝返った武将の筆跡を真似て織田信長の動きを伝える手紙を書き、わざと今川義元に渡るようにしました。「寝返ったはずの武将が信長の動き知っているのはおかしい」と今川義元の疑心暗鬼を呼び起こし、寝返った武将を切腹させます。これにより裏切り者を抹殺。
「信長公記」には今川方の動きが明確に書かれており、これは、今川方に織田方の内通者がいたことに他なりません。
桶狭間の前夜、織田信長は家来を家に帰しました。これは今川方の内通者を警戒してのことです。一方で今川義元は桶狭間で打ち取られるまで、織田方の2つの砦を落とし、意気揚々と戦勝に沸いていました。そんな中、突然の豪雨が降り出し、桶狭間にて休息を取ります。かたや織田方はたった5人で城を飛び出し、熱田神宮へ走っていくのですが、いくつかの集団に分かれて出発します。熱田神宮に集まった人数は1、000人。織田方の作戦を今川方に悟られぬよう、実に緻密に考えられた動きです。今川義元の周りにいる5、000人の兵。その5、000人の兵を分散させるために、織田方300人の兵を突撃させます。信長は300人の兵を囮に今川義元の周囲を手薄にさせます。豪雨の中、今川軍に勝つことより「狙うは今川義元の首一つ」こちらに集中しました。「桶狭間の戦い」を紐解いていくと、「戦争で勝つ方法と、ビジネスで勝つ方法は似ている」と感じました。
織田信長は「桶狭間の戦い」を機に、戦国武将の中心人物となりました。自分の人生を変え、天下人への道を一直線に歩んでいきます。世に出る機会となった「桶狭間の戦い」ですが、織田信長から見れば人生最大のピンチでした。しかし、絶対に折れない気持ち、絶対に引かない気持ちを強く持ち続け、必死に戦略を練り、幾つも罠を仕掛け、考えに考え抜いて臨みました。結果、この戦いが織田信長の人生を変える戦いとなりました。どんなピンチも心の受け止め方によって結果が決まると考えている、私自身の考え方と共鳴した様に思います。「桶狭間の戦い」は小が大に勝つ、戦国時代で最も好きな戦いです。
　さて、2023年も残りわずかとなりました。
本年も一年間、皆様には誠にお世話になりました。
来年もよろしくお願い申し上げます。良いお年をお迎えください。

経営改革・小さな変化

　最近、いろいろな場面で「小さな変化」を感じます。
YouTuber が稼げなくなったという話を聞いたことありませんか?
理由は芸能人がYouTubeの世界へ参入してきて競争が激化してきたこと。
広告が他の媒体へ移り、広告利用収入が減ったこと。
それに伴い、YouTubeの世界では最大手であったU U U Mが10億の赤字へと転落し、フリークアウトHDに買収されました。
日曜劇場『V I V A N T 』を観たことがありますか？
このドラマは日本の制作費・通常1話につき3千万円に対して、1億円かけて制作しているようです。
ちなみに韓国ドラマの大作は1話につき1億円以上かけていて『V I V A N T 』と同じぐらいの予算だと思います。
また、韓国ドラマの大作には国の補助金が導入され、国を挙げてエンターテイメントを盛り上げ、国策として世界へ出て行ってます。
最近、流行りのNetflix は年間制作費2兆円とのことです。
話はそれましたが、日本もやっと韓国のように勝負する作品、勝負しない作品を制作段階から分けて、メリハリが大事だと悟りました。
2つの例にあるように、「小さな変化」を感じる時は、壁にぶち当たった時、変わらなくちゃいけない時、変化の理由を学んでいる時だと思います。
その先には必ずと言っていいほど「大きな波」が起こります。
「大きな波」によって、ライフスタイルが変化したり、時代の変化が伴います。
時代が変わるということは、そこにチャンスが生まれる、逆に時代に取り残されると衰退を余儀なくされます。
　少しコロナを総括します。2020年、コロナ禍を乗り切るために3つのテーマを定めました。
①なるべくお金を借リる
②固定経費の削減
③IT化へ大きく舵をきる
３つのテーマ、特に①②を進めていくと会社の資金状況は新たな事業を展開できるほど潤沢になりました。
というのも、牛乳宅配事業はコロナ禍において、人と会ってはダメ、動いてはダメ、といった売上の維持もままならないような状況でした。
ならば、コロナ禍は近い将来必ずくるであろうビジネスモデルの変換へ向けての準備期間であると決め、いろいろな事業に取みました。
コロナ禍2021年10月〜2022年10月の1年間で、寿司屋をはじめ飲食店を５店舗、食パン専門店、スイーツ店、買取専門店２店舗など都合９店舗の新規事業をスタートさせました。
牛乳宅配でデリバリーをさせて頂いているお客様へ合わせて、寿司・弁当の宅配、訪問買い取り、などもできるイメー
ジをして実験しました。
　現在２勝５敗２分と言ったところでしょうか。
どんな事業も簡単ではないことを思い知らされました。
2023年の後半は新規事業の中から採算の合わない事業を整理整頓して、黒字事業だけを残す
段取りをしています。
多くの失敗をしましたが、コロナ禍の前向きになれない時期に、多くのことにチャレンジできた経験は大きな財産となりました。
これで懲りたかと思いきや、2023年はいくつかの新規事業にチャレンジしています。
こちらは、なぜかどれも順調に推移しています。
不思議なものですね。
　コロナ禍、たくさんのチャレンジをしましたが、中々当たりくじは出ませんでした。
失敗を検証すると、事業が時代に合っていない、人間関係の行き違い、雇用の獲得、販促方法など難しい問題が浮き彫
りになります。
逆に時代に合っている、人の雇用ができる、販促が上手くいく、この場合は当たりくじとなるように思います。
コロナ禍で多くのチャレンジをしたからこそ、学べたことです。
　始めた当初は、全く赤字だった寿司屋が少し黒字となりました。
スタート時点では、料理人同士の喧嘩、雇用の難航、接客スタッフの教育時間の捻出が困難、私自身が飲食事業を経営した経験が少ない、など赤字の理由はたくさんありました。
しかし、オープンから1年後、試行錯誤し私自身も店へ足を運び、多くの時間を費やしても、なかなか変わらなかった状況に「小さな変化」が起こり始めました。
その変化の大きな要因は「人」でした。
その「人」との出会いにより、料理人が揃いだし安定してきました。
調理場の人が揃い出すと接客スタッフも揃いだし、接客のレベルも向上していったように思います。
コロナ禍での慣れない新規事業での大きな学びは「私がカリスマになってはならない」という事でした。
自分自身で全てを作り上げたという自負がある牛乳宅配事業では譲れなかったかもしれませんが、今回の慣れない寿司屋だからこその学びでした。

経営改革〜チームづくり編〜

私は多くの経営者から過去いろいろな場面で「デミックは増富社長と幹部社員の未来の描き方に大きな違いがありますね」とよく言われてきました。他社の経営者からはそう映っているんだ、と深く気に留めていませんでした。しかし、今回、店舗改革に乗り出してわかったのは、社長と幹部社員、その先の店舗責任者との考え方に違いが大きければ大きいほど改革が困難になるということがわかりました。私が話す改革内容や目的の解釈にずれが生じた場合、改善のために指示を出しても表面上の作業しかできず、問題の本質を解決するための手段や優先順位がわからない、そんなことが多々起こります。ではなぜ、他社とは違い社長と幹部社員との考え方に差が生じるのか、考えてみました。すると、社員が成長できるような指導ができていなかったのではないか、また、私自身が社員とともに成長せずに自分だけが勝手に成長する行動をとってしまった、などいくつかの問題点が浮きあがりました。私の性分の問題だと思いますが、「自分で考える」「すぐに自分で動く」いつもこうです。幹部社員に相談する時は、たくさんのことをやり過ぎて、身動きが取れない状況になった時です。当然、幹部社員に仕事がまわってくる時には、やるべきことがあらかた決まっていて、私が指示するので、そこに幹部社員の考える余地が無い場合が多かったように思います。

経営改革に一番必要な「チームづくり」を、どのように着手するかを考えても即効性のある手段が見つかりません。しかし、一点、有効な手段はあります。それは、私と共有する時間を増やす、という方法です。これが改革のキモだと感じています。「良いチームをつくる」そのためには、成長できる環境が必要不可欠です。人が成長し、チームを強くするために『社長道場』と称して幹部社員との共有する時間を増やし、未来ビジョンを共有し、事業計画をともに作成していきながら、社長と幹部社員が共に学ぶ時間を作ろうと考えています。元プロ野球監督である野村克也氏の言葉に「勝ちに不思議な勝ちあり　負けに不思議な負けなし」とあるように、ラッキーが続き勝たせてもらうことがあります。しかし、逆に負けには必ず確かな理由があります。まずは負ける原因を潰す。そして、勝つためには、短期・中期・長期の戦略、スケジュールを決めて、人それぞれに対する役割分担と目標設定を定める。収支表だけを見ていてもわからない、原理原則を知らなければならない。社長と社員ではダメ、人と人、仲間と仲間でなければならない。そのためには、共有の時間を作り、お互いを知る必要があります。戦略と戦術、改革について話し、店舗づくり、スタッフ育成、どうしたらお客様に喜ばれ、地域に貢献できるのか、考えてみます。原点に戻り、常に原理原則を見据え、社員と共に歩もうと思います。

「運命は変えられるか?」私の答えは「YES」です。
「心が変われば行動が変わる。行動が変われば習慣が変わる。習慣が変われば人格が変わる。人格が変われば運命が変わる」
この言葉は私の大好きな言葉です。この言葉には正しいプロセスを経て努力すれば、必ず幸運に恵まれる時がくるという私の考え方が言い尽くされています。運の強さとは、運そのものの強い、弱いだけではなく、運を引き出すために努力を続けたプロセスも含まれると思います。
「社員と共に努力する。努力して運を強くする。強くした運を重ねることによって運命も変わる」そう信じて改革を続けていきます。

2023/10/01

経営改革〜謙虚編〜

「書経」にこんな言葉があります。「満は損を招き、謙は益を受く」驕り高ぶれば妥協を呼び、妥協を呼べば進歩も止まる。だが、謙虚な気持ちを忘れなければ大きな疑問が生まれ、さらに高みを目指して努力するようになります。つまり、謙虚であれば失敗や負けから多くを学び、成果を得られると言う意味です。社長には自分の考えが正しいとばかり思っているタイプがとても多いように感じます。社長としての信念は必要だが、周りの意見を聞く姿勢がなければ勘違いして謙虚さをなくしてしまうのがオチです。それが企業の成長を止めてしまいます。企業のトップこそ、自らが弱者であると言う認識を持つべきです。世のリーダーたちは、どれだけ「失敗」と言う事実に目を向けているのだろうか？「仕方ない、切り替えていこう」とやっているだけでは、人間としてもチームとしても成長していくはずがありません。苦しくとも、失敗や挫折と向き合って分析し、慎重さと繊細さを身に付けることが求められます。仮に良い結果が出た時も同じことです。調子に乗らず、いい気にならず、どれだけ謙虚にいられるかは、今後の成長を占う大切なポイントです。「謙虚」に「自信」を持つことで、人は必ず成長できます。
私がこの業界内でそれなりの規模になることができたのは、苦しい時、難しい場面で一緒に頑張ってくれたスタッフ、そして応援してくれた取引先がいてくれたからに他なりません。私自身を分析すると『すぐに調子に乗る』『続かない』といった側面があり、謙虚でいることは難しいと感じています。しかし、この改革においては初心を忘れず、謙虚であり続けようと思います。
最近、「みるくDEべんり」という事業を始めました。仕事の内容は、牛乳のお客様や地域のシニアの方々の「お困りごとの解決」と「人のお役に立つ」ことです。具体的には、草刈り、木の伐採から始まり、換気扇の清掃、エアコンクリーニングとその後のガスの補充や機材の取り替えまで行い、網戸や障子の張り替え、トイレの取り替えなど多種多様にわたります。私は、この事業の延長線上に地域貢献や社会貢献、さらに社会問題の解決が繋がっていると考えております。
この事業を始めたきっかけは、元社員2人が経営する『便利屋』をデミックと一緒にやっていこう、そんなスタートでした。最初は、地域を回っても、新聞折込にチラシを入れても、あまり反響がなく苦戦しました。そこで、私たち自身がお客様の立場に立ち、スタッフ同士で何度も議論を重ねて、チラシの内容を修正しました。最近の暑いこの時期の困りごとは何かと考え、チラシのテーマは「エアコンクリーニング」でいこうと決定。では、ライバルである大手ネット通販会社、大手家電量販店を相手に『いかに戦うのか』『我々にしかできないサービスは何か』を考えてチラシを完成させました。それが功を奏したのか、売り上げはグングン伸びてきました。
事業を行う中でスタッフの経験値も上がり、やれる事もどんどん増えて、自信のようなものが芽生えてきました。始めた頃は、お客様のところに行き「何かお困り事はないですか」と尋ねても「何もないわ」と一言で断られる有様でしたが、何度も何度も訪ねて行き、何気ない話をしているうちに「こんなことはできる？」と、注文に繋がる言葉が返ってくるようになりました。
私は「みるくDEべんり」こそデミックの最新の事業であり、原点回帰でもあると考えております。その秘密はデミックという社名にあります。
2002年、弊社の前身である『増富商店』はCI（企業イメージ統合戦略）により『株式会社デミック』に社名が変わりました。Demic（デミック）の意味は、左記の頭文字から名付けて貰いました。
「Derivery of milk culture」・牛乳の文化を届ける
「Derivery of mind culture」・心の文化を届ける
「みるくDEべんり」事業は心を届ける部分だと思います。
「ミルクを核商品として、環境・健康・美容に役立つ情報と商品をダイレクトにお届けする・地域の心の文化貢献業」あれから20年が経ち、やっと「ミルクを届ける会社」と「心を届ける会社」の両輪が揃いました。縁あってこの事業に巡り合えたことは、運命だったのでしょう。この縁を大きく広げて「シニアのお困りごとの解決」「シニアのお役に立てる事業」へと羽ばたかせていきたいと思います。
2023/09/01

経営改革-社長の器編-

若い頃、人の器の大きさについてよく考えることがありました。器の大きさを測るための物差しは人によって違いますが、私なりに考えた『器』とは、どれだけ多くの方に『影響』を及ぼすことができるのか、その『影響を及ぼす範囲』のことが器の大きさであると考えていました。では、多くの方に影響を与えるに具体的には何が必要か？「人望」「信頼」「度量」「貫禄」「威厳」といった人格的要素や「知識」と「理論」さらに「戦略」「戦術」といった経営面での素養にたけている事はもちろんのこと、表現力に優れ、的確な言葉を使えることも重要なポイントだと考えられます。
人間社会は基本的に言葉のやり取りで成り立っているため、コミュニケーションの質の向上や、相手への影響力の強化、スタッフからの信用及び信頼の獲得のためには、どうしても言葉が必要となってきます。
経営者である私に大きな器があれば、多くの社員を引っ張っていくリーダーシップ、社員の心をグリップする求心力、職場での社員の満足度向上、など様々な課題の解決に繋がると確信していますが、今のままでは難しいと感じています。なぜならば、私は様々な事業に携わっているため店舗にいる時間が確保できずに、スタッフとコミュニケーションが取りづらい状況だからです。器を形成するためには、どれだけ現場に時間を割けるかが重要なのです。
そのため、デミックの直面している経営課題（組織改革、業態変換）などの解決に向けて、私自身が先頭に立ち、各地の店舗へ訪問し「店舗改革を行う」と決めました。「現場は宝の山」この言葉通り、経営改善をするための多くのヒントは牛乳宅配店舗にありました。改革の第一歩は、スタッフへの感謝の気持ちを伝えることから始まりました。店舗訪問を行い改めて感じたのはスタッフの凄さ、雨の日も、風の日も、お客様のご自宅まで牛乳を届けてくれているスタッフへ感謝の念に堪えません。全ての改革は、この「感謝」無くして前へ進めないと思いました。次に、スタッフとのコミュニケーション量を増やしました。「趣味は何？」「休日は何してるの?」「奥さんや彼女はどんな人？」から始まり、「仕事のやりがいは?」「仕事の楽しいところと辛いところは?」「未来どうなりたいのか？」など、話を進めていきます。身の回りのことから、人生観まで、色々と話をしていくと、その人の性格や人となりが理解できてきます。もちろん、私自身のことも包み隠さず話します。良いチームを作るには、店舗で働くスタッフのことを知ることが必要不可欠だと思います。
各店舗では約10人〜25人の社員や配達スタッフが働いており、当然、店舗改革は店舗にいる人を中心に進めます。したがって課題解決のためという理由で、店舗にいるスタッフを蔑ろにし、新しいスタッフを迎え入れても上手くいかないように思います。だからこそ、時間をかけて目の前（店舗）にいる人との信頼と信用を築くところから一歩、一歩進めていきます。
スタッフとコミュニケーションを深めると色々な事に気づきます。気づく⇒考える⇒行動する⇒壁にぶつかる、また気づく。このようなサイクルで頭の中がずっと休む間も無く、考え続けています。また、自分自身に「デミックが生き残るためには？」「経営者としての目標は？」「社員をどこへ導くのか？」など自問自答を繰り返しています。ホント考えてばかりで疲弊してしまうこともありますが、『企業は社長の力量以上に伸びないし、社長の器より大きくなる事は無い』これが組織論の原則です。
したがって組織が強くなれるかどうかは社長の力量次第。ならば、社長と呼ばれる人間はどんな時も、自分をレベルアップさせ続ける義務があります。私自身も、より良い組織づくりや人材育成、指導方法などを自分自身に問い続け、本業以外にも多くの経営者との交流を通して、自分を磨いてきたつもりです。社員以上に自分を厳しく律し、「進歩しよう、向上しよう」と戦う姿勢を周囲にも見せる必要があると思います。
社長の器の要素を全て備えている人は皆無に近いです。私がなんとなく長く社長をやれているのは、欠点こそあれ、信用や信頼を得るために創意工夫を重ねて、社員や役員からの助けを借りることができたからだと思います。社長の器を図る様々な要素の中で、肝要なのは、信頼、そして周囲から寄せられる信用だと思います。
2023/08/01

ツキを呼ぶ魔法の言葉・2

先々月のコラムで「ツキを呼ぶ魔法の言葉・1」をお届けしました。
そのコラムにコロナが終わろうとしている今、5度目の経営危機に陥っているかもしれないと書きました。
過去の経験から、経営危機はほぼ「慢心」「過信」「自信過剰」の言葉通り、自らの中から発生することが多かったように思います。今回の経営危機に拍車をかけたのがコロナ禍の影響です。コロナ禍になってからの3年間を経営分析してみると、「動けない」「話せない」ことでコミュニケーションが不足し連帯感の喪失、行き違いや思い違いによってさまざまな問題に拍車がかかったと思います。現状の全ての問題をすぐに解決し、経営改善をするのは容易ではないと感じています。その理由は「やるべきことは沢山ある、しかし、店舗の誰とやるのかを決められない」「判断力はある、ただ判断する情報がない」このような状況の上に、ガソリン代、光熱費をはじめとする経費の高騰、メーカーの値上げなど、色々な問題を複合的に改善しないと良くならないからです。
もう一度、魔法の言葉を唱えながら経営改善（改革）を決意しました。ピンチが起これば「ありがとう」、良いことが起これば「感謝します」、常日頃から「ツイてる、ツイてる」と口ずさみながら改革に挑みました。改革の第一歩はお客様には心苦しいですが、値上げをさせていただくことから始めました。本当に申し訳なく思いますが、それをしないと改革の前に会社が終わってしまうからです。その上で店舗の現状を知ることから始めようと、長い間行けてなかった店舗への訪問をすることにしました。久しぶりに訪問した店舗は良いのか悪いのかわかりませんが、全く何も変わっておらず、昔のままでした。変わったのは老朽化した店舗建物と当時からの勤務してくれている配達スタッフが10歳以上も年をとっていたこと、さらに時代の潮流に伴う宅配牛乳のニーズの変化などから店舗のお客様件数が減っていたことでした。事務員と面談、店舗社員と面談、全ての配達スタッフと面談し、面談終了後みんなで懇親会を開催しました。スタッフと話して一番大きく胸に湧き上がった感情は、他の事業に力を割き10年以上も店舗を放ったらかしにしている間、ずっと配達をしてデミックを守ってくれていたスタッフへの感謝の気持ちでした。本当に「有り難い」の一言に尽きます。そして、一見、店舗もスタッフも変わっていないように見えたのですが、リーダー不在で放っておくと、そこで働くスタッフの都合よく仕事が変わっていることが面談を進めるにつれてわかってきました。これは、放ったらかしにしていた私の罪です。
デミックが大きく飛躍したのは、私が40歳から50歳の10年間でした。毎年、新卒を15人受け入れ、右も左も分からない社員と前年、前々年入社の成績優秀社員を育成者に育てて学生時代のクラブ活動のような営業組織で、毎年1店舗ずつ営業拡大していきました。たった200件で始めた牛乳屋は40,000件の顧客を持つまでに成長し、心の根底に「オレはできる」「オレはすごい」という勘違いがありました。これこそが「慢心」「過信」「自信過剰」という心の緩みでした。動く、動く、動く、誰よりも動く、誰よりも働く。正確な情報を得て即断即決。「いいチームを作る」をテーマに動きまくる。全国の店舗を回り問題がたくさん見えてきました。いつも「ありがとう」と口ずさみながらスタッフと面談を繰り返しています。文字通り「難が有る」時に「有り難う」不幸は重なるものです。でも、「ありがとう」ということで、その不幸の連鎖が断ち切られ、逆に幸運を呼び込むことができます。動き回ると、多くの社員を巻き込むことになります。多くの社員を引っ張り回すと、互いに同じ方向を見ることができるようになり、同じ想いを共有できることになります。何よりも店舗への訪問が楽しくなり、アイデアが湯水の如く湧き上がり、時間を共有する仲間と喋りまくります。変わりたくないスタッフが、こちらの本気に触れると、変わり始めます。本気を受け入れ始めます。動き回りどんどん改革していくと「一人でもやってやる」という自信が芽生えます。
かつて坂本龍一は「すごい根拠のない自信家でね、なんでもできると思ってたんですけどね。自信があるといつかそこ（目指す目標）にいけるんですよ」という言葉を残しました。『自信とは才能』私も60を過ぎ、まだこのような言葉に心動かされます。それも才能なのかもしれません。神様がこの時期に店舗を回るように仕向けてくれたのだと思います。「仕事は現場から」この言葉が心に染み入ります。たとえ小さなことに対しても「ツイてる、ツイてる」を口癖にすると、必ずツキはやってくるように感じます。なぜなら言葉は心を変え、習慣を変え、ツキを引き寄せるからです。
2023/07/01